Legal Tec

29.04.2021

Legal Operations – Know-how als Wachstumsfaktor

Mangelndes IT-Know-how wird als größte Herausforderung im Umgang mit der Digitalisierung und der Einführung moderner Legal Tech-Systeme gesehen. Legal Operations als Methode und Prozess hilft, diese Hürden zu meistern. Hier können Unternehmen und Kanzleinen aus den Fehlern der Medienbranche lernen.

Lesezeit

4 min

Kanzleien und Rechtsabteilungen sehen Legal-Tech laut der aktuellen Umfrage des Verlags Freie Fachinformationen als große Chance, Optimierungspotenziale zu heben. Nach Meinung der Befragten steht diesem Potenzial allerdings mangelndes IT-Know-how als größte Herausforderung im Umgang mit der Digitalisierung und der Einführung moderner Legal Tech-Systeme im Wege. Es werden zwar zunehmend Systeme zur automatisierten Dokumentenanalyse eingesetzt und auch Software für die intelligente Generierung von Dokumenten wird genutzt. Diese neuen Werkzeuge verändern allerdings – bei konsequentem Einsatz sogar radikal – Arbeitsabläufe und können erst dann ihre Wirkung entfalten, wenn alle Beteiligten eines Unternehmens von ihrem Einsatz wissen und die Nutzung aktiv unterstützen. Das erfordert neue methodische Kompetenzen und möglicherweise auch Änderungen der Organisation. Was am Anfang mühselig erscheinen mag, wird sich aber schon kurzfristig auszahlen.

Jede neue Software, die unternehmensweit eingesetzt werden soll, erfordert organisatorische Anstrengungen sowohl in der Planungs- als auch in der Implementierungsphase. Nur wenn beispielsweise schon bei der Auswahl einer Workflowsoftware berücksichtigt wird, ob interne technische Schnittstellen zur Software passen und welche Fertigkeiten Mitarbeiter*innen benötigen, um die Software zu bedienen, kann die Einführung überhaupt erfolgreich verlaufen.

Besonders komplex stellt sich die Einführung von Softwarelösungen dar, die auch die Arbeitsprozesse der Rechtsabteilungen berühren oder ergänzen. Die Einführung von Software zur Dokumentenanalyse oder -automatisierung, neue Recherchewerkzeuge und auch die bessere Einbindung von externen Datenquellen erfordern grundlegendes Fachverständnis, Kenntnisse der IT und auch der Unternehmensorganisation, wenn die Einführung, Inbetriebnahme und alltägliche Nutzung gelingen soll. Häufig werden hier Fehler gemacht, da das Zusammenspiel aus inhaltlichen und wirtschaftlichen Zielvorgaben einer Rechtsabteilung, den funktionalen Anforderungen und Voraussetzungen der übrigen Unternehmensmitglieder*innen sowie den technologischen Möglichkeiten der Software nicht ausreichend berücksichtigt oder intern nur ungenügend gegenüber den zukünftigen Nutzer*innen kommuniziert wird. Auch die durch die Softwareeinführung bedingten Veränderungen in operativen Aufgaben, Rollen und häufig auch im Selbstverständnis der verschiedenen Abteilungen müssen berücksichtigt werden, um die Digitalisierung der juristischen Arbeitsprozesse unternehmensweit erfolgreich schultern zu können.

Neue Arbeitsweisen verändern Organisationen tiefgreifend – Beispiel: Verlagswelt

Die Digitalisierung der Verlagsbranche hat gezeigt, wie groß die Bedeutung dieses neuen operativen Know-hows ist: Die Verlagswelt hat seit Mitte der 90er Jahre ungefähr 20 Jahre benötigt, um die Auswirkungen der Digitalisierung auf alle Bereiche der Wertschöpfung voll zu erfassen und dann schrittweise in Produkt, Struktur und Organisation umzusetzen.

Die erste Hälfte dieses Transformationsprozesses lässt sich als learning by doing beschreiben. Die Verlage und ihre Mitarbeiter*innen haben sich ohne Kenntnis der Anforderungen, Chancen und Risiken in die Digitalisierung gestürzt. In dieser ersten, unsortierten Phase haben sie erheblich Federn gelassen – sowohl in Bezug auf ihre Geschäftsmodelle, als auch in Bezug auf die Nachhaltigkeit der Investitionen in Software und digitale Produkte.

Erst in der zweiten Phase, etwa ab dem Jahr 2005, haben viele Medienunternehmen begonnen, neue Berufsbilder, Arbeitsweisen und Teamstrukturen in allen Bereichen zuzulassen. Getrieben von den agilen Methoden und angelehnt an die Denkweisen der Softwareentwicklung helfen diese Teams seitdem, digitale Werkzeuge in das traditionelle Verlagswesen einzuführen und den Unternehmen die Möglichkeit (und Augen) zur Entwicklung neuer, digitaler Geschäftsmodelle zu öffnen. Produktmanager*innen, die Softwareentwicklung und digitale Geschäftsmodelle verstehen, Analyst*innen, die Wertschöpfung aus Daten extrahieren oder agil arbeitende Projektmanager*innen sind Mitarbeiter*innen ohne die erfolgreiche digitale Medienprodukte heute nicht mehr denkbar sind.

Wenn sich nun Unternehmen mit der Frage beschäftigen, ob, wann und wie Legal Tech Lösungen im Unternehmen eingesetzt werden können, sind Geschäftsführer*innen und Justiziar*innen gut beraten, aus den Fehlern der Verlage zu lernen und sich dem Thema Legal Operations Management zuwenden.

Neue Arbeitsweisen auch in Rechtsabteilungen – Schnittstellen Know-how ist gefragt

Legal Operations Management – verstanden als unternehmensweit wirkende Aufgabe und Methode zur Steuerung aller relevanten Fragen rund um die Digitalisierung der juristischen Arbeit – erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit der Digitalisierung im rechtlichen Bereich deutlich. So wie es in der Verlagsbranche den umfassenden Blick des Content Management Teams geben muss, so braucht es in Bezug auf die Digitalisierung rechtlicher Aufgaben und Dienstleistungen die Fähigkeiten und den Blick von Expert*innen für die Schnittstellen zwischen kaufmännischen Anforderungen, juristischen Vorgaben, technischen Möglichkeiten und Komplexität der Umsetzung. Dieses über Domänengrenzen hinausreichende Verständnis der Zusammenhänge, ist das zentrale Know-how des Legal Operations-Teams.

Für die erfolgreiche Digitalisierung von Rechtsabteilungen und Kanzleien braucht es Personen und Arbeitsweisen, die die Anforderungen und Vorgaben aller Beteiligten im Grundsatz verstehen und Expert*innen im Aufbau unternehmensweiter digitaler Systeme sind. Grundlegende technische Fragen, wie die Struktur und die Sicherheitsvorgaben der Unternehmens-IT müssen genauso verstanden und transformiert werden wie auch neue KPIs mit dem Management abgestimmt und Schulungskonzepte für Rechtsabteilungen und relevante Stakeholder in anderen Bereichen entwickelt werden müssen.

Ausbildungskonzepte und Standards müssen entstehen

Diese Denk- und Arbeitsweise sowie die passenden Experten sind im deutschen Markt im Vergleich zu den USA noch recht selten. Noch ist der Aufbau von Legal Operations hierzulande ein neues Thema und das Verständnis von Struktur, Nutzen und Zielen der Rolle einer Legal Operations Manager*in zu wenig harmonisiert, als dass sich schon standardisierte Rollenbilder und Organisationsstrukturen hätten entwickeln können.

Allerdings tut sich ausgehend vom angloamerikanischen Markt einiges. Das Corporate Legal Operations Consortium (CLOC) bietet als eine der ersten Legal Operations-Organisationen mittlerweile eine ganze Reihe von Webinaren und Podcasts an, um Mitgliedern den Einstieg in die Grundlagen des Legal Operations Managements zu erleichtern. Im deutschen Markt fand vor Kurzem – organisiert und unterstützt von JUVE – zum ersten Mal die Legal Operations Konferenz als virtuelles Event statt. Am Stanford Legal Design Lab wird intensiv nach Methoden und Konzepten an der Schnittstelle zwischen Mensch, Technologie und Recht geforscht. Denn der Aufbau eines marktweit harmonisierten Verständnisses und in der Folge auch entsprechender Aus- oder Fortbildungswege ist nötig, um den wachsenden Bedarf nach Legal Operations-Expert*innen zu decken.

Enabler und Übersetzer zwischen den Welten

Diese Expert*innen – ob Jurist*innen oder Mitarbeiter*innen mit anderem Ausbildungshintergrund – können als Grenzgänger*innen für das Zusammenspiel von Rechtsabteilungen mit den umgebenden “Gewerken” des Unternehmens erhebliche Zugewinne an Effektivität und Effizienz erzielen. So wie Produktmanager*innen in journalistischen Teams für ein Verständnis der Bedeutung von Search Engine Optimization für den Vertrieb der Inhalte sorgen, können Legal Operations Manager*innen erheblich zum internen Verständnis von Chancen im digitalen Markt beitragen und unterstützen zugleich die konkrete, softwarebasierte Vereinfachung von Arbeitsabläufen. Investiert ein Unternehmen in Legal Operations Management und – geleitet von den Legal Operations Managern – zugleich in intelligente Software, können Unternehmen die Herausforderung “Legal Technology” erfolgreich meistern.

Eine solche Softwarelösung ist beispielsweise veins. Als leistungsfähiges Deep Legal Tech-System digitalisiert die Software Arbeits- und Entscheidungsprozesse im Zusammenhang mit der Kreation, dem Schutz, Management und der Verwertung von Intellectual Property Assets. Als umfassendes Legal Management- und Business Development-Tool für Intellectual Property kann veins in kürzester Zeit auch ohne juristische Vorkenntnisse und aufwendige Onboarding-Projekte eingesetzt werden. veins entfaltet sein volles Potenzial dann, wenn im Unternehmen schon grundlegende digitale Kompetenzen vorliegen und die Anbindung – mithilfe eines Legal Operations-Teams – an die internen Abläufe und Wissensräume nahtlos funktioniert.

Wie das konkret aussehen kann, besprechen wir gerne persönlich mit Ihnen.

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Autor Christian Hasselbring
Christian Hasselbring

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